如何在定制家具行业脱颖而出「模块化家具」

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定制品牌建言记：成品家具转型定制，这些真心话请收下

前言：

如果要寻找这样一类人：在成品与定制两个领域都有相对深刻的认知，既有企业生产、设计、管理甚至营销等多方面的经营实践，同时又能以系统化和逻辑清晰的方式，将这些经验认知进行重新整理和输出，这样的人才在中国家具业十分稀少，而温建良老师恰好同时满足了这两个条件。

也是因为有温老师的加入，才让这一期FurnitureToday今日家居的封面主题，既有了理念的探讨，也有实践的具体指导。

正如前面几位定制和设计领域的代表所说，成品家具转型升级定制模式是一个系统工程，而这篇文章则可以说是一个总的指导大纲，值得反复阅读参考。

随着国家十四五规划提出大力发展先进制造业，家具行业也面临着一系列的转型升级改造。先进制造业是相对于传统制造业而言，能够实现信息化、自动化、智能化、柔性化、生态化生产，取得很好的经济收益和市场效果的新业态。

对于当下传统成品家具企业，尤其是板式、实木类家具企业而言，如何通过转型定制模式提升产品及品牌竞争力，逐步融入“全案整装”的大家居趋势，是企业在转型升级道路上的一个重要方向，也关系到很多成品家具企业的生存与发展。

以下内容通过笔者所服务的 OOD 家具品牌转型为例，进一步说明，一个家具品牌如何从成品模式有效转型升级为定制模式。

通过思维观念转变、品牌定位转变、产品开发转变、生产模式转变以及营销模式转变五个环节，以下展开论述。（见图1）

图1

思维观念转变

人的行动由思维决定，在很多家具企业转型定制模式的过程中，企业首先所碰到的最大障碍，通常来源于人的观念无法转变。这里说的人，由内到外分别是企业的老板、领导层、中层、二线员工、一线员工、合作方（供应商、经销商）。

1、一个企业的转型，其改变的立足点通常来源于企业的领导层。如果企业的领导层没有改变的想法，相信企业是很难启动转型的。如果领导层中存在不同的转型意见，也会导致企业在转型中方向不定、团队分心的局面。（见图2）

图 2

2、一旦企业领导层的转型决心和方向确定下来，接着就需要企业的二线中层，尤其是各部门的分管领导，各二线管理岗位的员工从观念和能力上同时转型，才能把转型的具体工作任务有效执行落地。

3、团队的观念转变中，影响最小的是一线生产员工，只要转型的时候能做好管理机制、薪金机制的匹配，并根据转型后的技术要求，快速更新、增配一部分一线的岗位人员，基本能顺利过渡转型。

4、对于企业的合作方，转型定制所带来的改变是巨大的。由于传统的成品家具企业都实施大批量的刚性生产模式，导致在供应链管理上存在计划、库存的思维习惯。

然而，一旦企业转型为定制模式，小批量多批次的柔性生产模式，对于材料供应方式及库存计划的逻辑必将发生根本性改变。

如果企业的材料供应商并没有作好改变，或者对方并不是定制行业的常规供应商，双方合作过程中就会出现很多冲突，对方无法应对定制模式所带来的供应链需求。

5、定制模式下的经销商转变。由于绝大部分传统成品家具的经销商不能适应或者不愿意转变为“重服务”的定制销售模式。

因此，对于转型中的家具企业来说，最大的困难也在于老经销商不一定配合企业转型升级终端的定制销售模式。

定制企业在重新招商时，需要把合作对象重点转移为建材类经销商、设计师类经销商。他们有着定制服务的丰富经验，更容易帮助转型企业销售定制产品。

另一方面，虽然电商也是家具企业一个重要的销售渠道，但由于定制模式重线下服务的特点，定制企业在实际销售执行上主要以线上引流 线下实体销售的组合拳方式，来完成销售。

针对以上问题，下面列举了 5 种方式来打开人的观念束缚，促进人的改变。（见表1）

表1 如何改变人的观念？

品牌定位转变

定制模式的转型升级带来的第二个转变，是品牌定位的转变，这主要集中在两个阶段。

第一次转变，是品牌由成品家具模式转型为定制家具模式时，需要重新考虑品牌定位，重新梳理自己的产品、市场是什么，在哪里。

品牌的竞争力往往在于其选择的赛道，即市场的发展趋势。当定制模式开始被市场认识的时候，传统的板式家具企业只要能转型到定制的赛道上，都能无一例外地获得持续高速发展， 甚至是倍量增长。（见图3）

图 3

以上图所示，定制模式的迭代可以分为 5 个阶段：

定制 1.0 模式——最早期的定制产品模式，以较为单一的材料（如三聚氰胺板），单一的品类（如衣柜、橱柜）占领市场；定制 2.0 模式——在 1.0 模式的基础上，原有的定制企业结合外协配套厂的成品家具，逐步发展出“全屋定制”的初级概念；定制 3.0 模式——在 3.0 模式下，原有的定制板块家具企业加上原有做成品家具起家的转型企业，重新汇聚在同一个竞争平台上，开始进入了定制模式的成熟期。消费升级、高级定制等定位概念也开始出现。定制 3.5 模式——3.5 模式是在 3.0 模式基础上推出的综合性、整合性发展概念。在定制行业里，各大企业纷纷提出了整装模式、大家居、泛家居模式。其目的都是希望进一步以扩大品类来满足用户的消费升级需求，以此占领更多市场。(如图所示)定制 4.0 模式——4.0 模式属于家具行业的未来整合模式，即整合了智能系统、物联网的全屋定制模式，是真正的全新技术革新的时代，相信不久即将到来。

第二次的品牌定位转变，会出现在定制模式普遍存在市场的阶段，也就是当下定制模式的市场成熟期。

成熟期的到来导致了品牌之间的产品差异化不明显，价格竞争、渠道竞争越发激烈，品牌如何在同质化的背景下走出一条属于自己的赛道，也就是品牌自身的差异化定位选择。这也成为了品牌能否生存、能否持续发展的关键。

根据用户价值金字塔，用户对品牌的价值诉求自下而上可以分为三个部分（如图4所示灰、橙、蓝三种颜色）。

图 4

用户价值金字塔包含了品牌价值的广度与深度，以此来分析品牌传递给用户的价值趋向。从下到上是低端到高端的趋向，也是同质化到差异化的趋向。

同时，模型也能反映出品牌在不同发展阶段中所需要关注的用户价值点，以求品牌的定位方向。

如上图所示，基于底层区的价格和环保价值，影响的广度最大，也是最为普及的。中间区包含了功能、质量和美学，上层区包含了更高层级的服务和理念。

当下，定制家具市场已经成熟，定制概念也深入民心。早期单纯以价格、材料的环保性能作为卖点的时代已经结束。

单靠价格的优惠已经难以让品牌持续发展，环保的要求和指标早已成为了定制行业的准入标准，而不再是某些品牌的独有优势。

因此，品牌如何在当下激烈的市场竞争中发展，就必须在中间区、上层区的用户价值指标上，重新梳理品牌及产品的定位和优势。（见图5）

图5

结合用户价值金字塔的结构，品牌的重新定位可以有以下方式：

如果是中间区域竞争，在功能、质量、美学同质化越来越明显的情况下，就要比竞争品牌做到更快、更省、更多、更好。

如果是上层区域竞争，品牌可以做以下内容：

1、在用户心中不断强化品牌的价值理念，让用户认同品牌的价值，达到精神同步；

2、把品牌的服务作为品牌核心竞争力去做。家具定制是一种非常注重服务体验的业务，从客人进店开始，一直到产品安装到家的全过程，服务的品质决定了用户对品牌的价值判断，服务往往可以拉开定制品牌之间的价值差异。

3、加强设计赋能。把品牌自身的美学基因融入到设计中去，让品牌与产品具备差异化个性，从而提升用户尤其是高端用户对于品牌的价值认同。

接下来以 OOD 品牌的定位为例，进一步说明用户价值金字塔对于品牌价值的构建思路。

OOD 品牌在转型到高端全屋定制的模式后，开始重新梳理其品牌定位，以高品质的品牌形象、差异化的产品系统、高性价比的价格策略立足于高端全屋定制市场。

OOD 在用户价值需求上，十分注重位于上层区的理念传递。OOD 认为的高定，除了高材质、高颜值，、高品质，更重要的是“高理念”。

因此，OOD 结合自身的设计沉淀以及差异化的品牌策略，把自己定义为“生活方式定制”。OOD 希望把简单、温暖的普世价值传递给消费者，帮助他们实现向往的生活方式。

同时，品牌在用户价值金字塔的中间区域，即功能、质量、美学的板块也给出了更好的答案。

OOD结合品牌原来在成品家具领域的设计和品质优势，在完成定制模式转型后，品牌构建了“成品 X 定制”的产品模式，即让成品具有定制的灵活性，同时让定制具有成品高品质的产品模式。

在产品的设计美学上，OOD 一直延续了品牌“简单、温暖”的基因，以“空间即产品”的设计理念指导方案设计。（见图6）

图 6

产品开发转变

产品转型包含了以下三大方面：1、产品的开发者转变；2、产品的开发内容转变；3、产品的开发路径转变。

产品的开发者转变

成品家具企业的产品开发职能，一般由企业的设计部门或者合作设计公司、设计师负责。产品的开发通常是自上而下的垂直单向实施过程。

然而，对于定制模式的产品开发来说，开发者的关系却截然不同（见下图）。

开发者不再只有总部设计师，还可以包括外部的合作设计师，也包含了品牌的终端定制设计师。他们在每天服务客户的时候，也不断设计出更多可能性，更多符合用户实际需求的产品。

因此，在定制模式下的设计开发是一个相对开放的设计师群体生态，而并不是集中在几个人身上的设计。（见图7）

图 7

产品的开发内容转变

成品家具的产品开发内容以单件成品为主。通常按照一定的形式规律形成系列化，并以空间需求划分产品类别，如客厅产品、餐厅产品或卧房产品等。然而，定制家具的开发内容却大有区别。

以OOD品牌的产品开发为例，OOD已从传统的成品单体家具开发，转变为定制模式下的全屋定制产品系统开发。

在全屋定制模式下的产品系统，品牌需要根据不同空间的整体布局需求，结合用户的需要去协同产品之间的设计关系，定义产品的定制规则，从而让定制的产品与空间达到形式与功能的更好融合。（见图8）

图 8

如上图所示，OOD围绕卧房空间，为卧房定制系统设定了三大定制模组，分别是床屏（壁板）定制模组、床围定制模组以及妆台（功能区）定制模组。通过这三大模组的结合，有效解决了卧房最重要的主体产品——“床与床周边“的设计需求。

产品的开发路径转变

如下图所示，图表左边是成品开发的路径，可分为产品开发板块和产品对外推广板块。然而，图表右边的定制产品开发路径中，就在产品开发与对外推广板块之间，增加了一个定制系统对接板块。

根据该内容板块，定制企业应该在设计部、工艺部的基础上需要增设“系统部”，以此对接系统信息的构建与维护。

同时，在原有的两大开发板块中，也增加了不少新的开发环节，以此匹配定制业务所带来的产品开发改变。（见图9）

图 9

其中，产品开发板块最明显的区别在于增加了第 4 点：确定产品定制规则。由于定制模式下的产品需要具备可变化需求。

因此，企业的产品设计师需要根据材料供应链、用户需求、制造工艺要求等条件来制定产品的定制规则。

定义产品的定制规则是一个非常重要且复杂的开发工作。如果定制规则过于松散及不明显，会导致终端以为什么都能定做，进而影响工厂的生产效率和产品品质。

如果定制规则过于谨慎苛刻，可定制内容就会太少，不能符合用户需求，进而影响终端的设计能力、用户的定制体验、甚至是订单的成功率。

因此，定义品牌的产品定制规则，是一个涉及多部门、多技术的沟通过程，也是一个需要不断测试、持续迭代的设计过程。

相比于传统成品，定制模式下的产品开发最大的区别在于，产品打样完成后还不能直接到达终端销售。定制产品的终端销售需要软件系统来解决。

因此，当产品的定制规则确定后， 企业的系统部就需要把新产品按照制定好的定制规则，录入到定制软件的产品前端型录中。

然后系统部根据产品的前端型录，与后端生产拆单系统对接产品的生产资料信息，最后通过系统测试及修正，完成新产品的前后系统对接。至此，定制产品的开发才算告一段落。

以 OOD 的 INTAR 卧房定制系统开发为例。设计师确定好该产品的款式，把产品录入到系统型录之前，就需要制定出该产品的相关定制规则。

下图列出了 INTAR 卧房定制系统中各定制模组的设计规则，其中包括了定制尺寸的最值、结构组合方式、材料的选配范围、禁止定制要求等信息。（见图10）

图10

最后，在产品对外推广板块的第 3 点，即终端销售及设计师的产品手册制定。该工作对于定制业务的推广也是非常重要的一环。

新产品进入销售环节后，如何让销售终端的导购、尤其是终端设计师迅速掌握产品的特性、定制信息，就需要依赖一份详细且清晰易懂的产品卖点手册。手册的内容应该包含产品的卖点说明、定制规则说明等。

有了产品的卖点手册，终端就能够准确了解他们的销售工具和产品对象，并把相关内容转换成销售话术，融入到日常的定制业务中。

如下图所示，OOD 在完成了 INTAR 卧房定制系统的开发后，制定了一份该系统产品的卖点手册，除了说明该产品的定制规则外， 也把该产品在设计、功能、材质的卖点罗列出来，供终端的导购与设计师随时查阅。（见图11）

图11

生产模式转变

成品家具的制造工厂要从刚性生产转变为柔性定制化的生产模式，必须重构工厂的生产系统。其中涉及到的改变如下：

1、数据化管理意识的改变

定制家具的生产底层逻辑是数据化，很多成品家具工厂在转型定制模式的时候，都急于上软件、上系统。

拔苗助长式的行为往往让工厂和员工在转型升级的过程中不知所措、无法落地。绝大部分的企业在这个时候都有一个错觉，即误判了转型的难度，或者说高估了定制软件在实际转型中的主导作用。

其实，家具企业从传统生产模式转型到定制生产模式，除了技术转变以外，更应该是生产观念以及生产方式的转变。定制软件的选择只是转型中的一小步而已。

工厂的生产模式转型首先需要把生产的架构、工序、管理、机制等转变为柔性化的生产方式，要让生产队伍逐步以数据化的方式进行日常生产作业的信息化管理，这是转型工厂先于上软件系统的前提工作基础。

即，先有思路， 再有数据，后有工具，才能通过信息化软件来优化其生产方式。

当转型企业基本构建了数据化管理思维和基础数据积累后，企业就需要选择定制软件系统的加持。

如下图所示，图表中罗列了目前国内的定制软件供应商。目前，在定制企业的软件选配上，比较常见的定制软件前后端系统组合分别是表中的前端酷家乐 后端 WCC 系统和三维家前后端系统。两者都能较为成熟的通过前后端软件搭配，满足定制企业的设计端和系统端的技术需求。（见表2）

需要补充说明的是，目前国内几家上市的定制企业，如欧派、索菲亚、好莱客等，为了进一步掌握自身的核心技术，都采取了并购或自主研发的方式来完成企业定制系统的布局。

表2 国内定制软件供应商

2、生产方式的转型

成品家具的生产模式属于刚性化生产，即以计划性、大批量生产为主；然而，定制家具的生产模式为柔性化生产。

即以订单式、多品种、小批量、多批次的生产模式为主。两种截然不同的生产模式必然导致整个生产系统会发生质的改变。

其中，要实施好柔性化生产，企业就需要通过信息化、数据化、系统化来管理生产过程。过往的粗放型、重人为、重计划的传统生产管理方式，是难以对接定制模式的柔性化生产的。（见图12）

图 12

为了有效实施柔性化生产的精准高效管理，定制企业需要逐步借助更多的信息化软件平台来管理生产全过程。

一般包括以下系统：1、企业信息管理系统 ERP；2、生产现场智控管理平台 MES；3、排产管理系统APS。

APS 与 ERP、MES 作为定制工厂信息化管理的三大系统，其中，ERP 是整个企业的信息管理系统，企业的经营、财务、生产、销售等都在 ERP 下运行。但ERP 在生产排程方面功能有限，不能满足企业详细排程的需求。

APS 作为独立的生产计划模块，可以成为 ERP 的补充。MES 是生产现场数据采集监控系统，记录整个生产过程并实现产品的可追踪性。

此三个系统组成企业信息化管理的基本框架。

其次还有：4、仓库管理系统 WMS；5、包装优化系统；6、供应链管理系统 SCM ；7、CRM订单管理系统等。

不同的企业可以根据自身发展的不同阶段，有选择性的逐步构建企业的信息化系统平台。

下面以 OOD 定制工厂为例，进一步说明定制产品模式如何改变工厂的生产方式。

每一个定制企业的产品系统都有自己的特点，工厂的生产方式需要根据其产品特点进行针对性的生产对接。

在 OOD 定制产品里，具备了实现多种材质组合及定制的产品特点。其中包括烤漆、实木、木皮、三胺板、铝合金、玻璃、石材、软体部件等。

这样的产品特点在高定市场上形成了鲜明的产品优势，同时指向了生产中心需要具备混合材料生产加工的能力。（见图13）

图 13

在 OOD 的定制生产中心里，工厂把产品中所涉及的多种材质，转换为同类产品部件组织生产。

通过定制系统拆单分解归类，形成了 8 大生产线。分别是油漆板工艺加工线、实木加工线、三胺板加工线、功能件加工配套线、铝合金部件加工线、五金配件线、软体加工线及外协产品加工线。

按照不同的生产线分流，完成了从按单件产品到按产品部件化的生产转变。生产完成后通过包装及仓库存储系统管理，实现半成品入库，按客户订单编码出库的数据化管理。（如图14所示）

图14

3、生产的组织架构改变

定制家具的产品从终端的店面下单到后端的生产制造，需要通过系统对接来完成。

以酷家乐 金田豪迈 WCC 系统组合为例，终端设计师通过酷家乐系统生成订单，订单到工厂后需要通过审单、WCC 系统拆单 人工拆单补充的环节，来分解每一个客户的订单，最终成为生产订单。

因此，企业需要在原有生产职能部门基础上增加系统部、审单部和拆单部。

其中，系统部负责 WCC 系统的产品后端型录库构建及日常维护，审单和拆单部负责对接销售订单的审核、报价与拆解。

然而，由于每一个品牌的产品系统优化度与复杂度各不相同，致使每一个定制品牌的系统自动化拆单与人工拆单的比例也不一样。

系统自动拆单的比例决定了工厂订单的准确度及效率，如果手工拆单过多，则意味着品牌的定制系统在产品型录构建，用户需求匹配度上出现了较为严重问题。

营销模式转变

营销模式的转变是继观念、品牌、设计、生产转变后，最后一项的转型环节。其中变化最大的是终端店面的业务模式。毕竟销售的产品对象发生了变化，随之而来的人、事、规则也需要改变。

1、 终端店面的人员变化

在终端人员配置上，除了以往的店长、销售顾问、安装师傅外，需要增加终端定制设计师的角色。

根据定制模式的需要，以200-250平方米的店面为例，一般基础人员配比的最小值是店长：导购：设计师=1：2：2。

随着店面的业务量增长，定制设计师的配比也需要随之增加。人数需根据设计师人均产值与店面月产值来测算。根据产品价位、店面位置与能力差异，设计师的月人均产值在 15-50 万不等。

2、 终端业务流程的变化

定制业务的实施必然导致终端业务流程的改变。从成品家具的简单买卖销售模式，转变为更加注重团队协作、与用户建立更大粘度的重服务销售模式。

虽然不同的定制品牌服务流程不尽相同，但基本包括以下环节：客户进店——导客体验——量尺预约——方案设计——方案跟进——方案复尺——产品安装及售后。

根据以上流程，每一个环节所对应的人员分工、检测指标都是不一样的，具体标准流程见图15所示。

图15

3、店面销售团队的薪金考核机制变化

成品家具的销售模式下，店员的销售分成主要涉及店长与导购两种销售型角色。然而，在定制家具的销售模式下，销售分成涉及到店长、导购与设计师三种角色。

由于定制模式导致导购与设计师的职能分工与工作强度差异很大，如果导购与设计师之间的销售分成、绩效考核方式设置不合理，要么无差别分成，要么过于侧重某一方，都会导致终端销售力得不到有效释放。

造成的结果是，要么导购觉得不合理，不愿意配合设计师，要么设计师觉得不合理，店面留不住人才。

因此，一个合理的定制终端薪金考核方案非常重要，其制定逻辑可遵循以下规则：

人员薪金由底薪 提成 奖金 扣罚组成；人员底薪可分为5-8个等级制，便于晋升；店长，导购，设计师提成和奖金要与全店业绩挂钩，并设置业绩保本线和冲刺线。针对成品 定制的产品销售结构，成品家具提成：导购＞设计师，定制家具提成：设计师＞导购。针对全案定制下不同产品品类（如门、卫浴等）可以设置不同的销售提成系数；根据业绩达成率，增设扣罚系数和奖励系数。

4、扶持终端的工作变化

如何让新的定制终端团队熟练掌握企业的定制产品系统，让店面产品产生利润，是所有新经销商最关注的问题。因此，企业的营销端还需要增加培训与督导两大扶持职能。

通过培训体系的建立，企业需要围绕定制的业务模式，分别对经销商、店长、导购、设计师、安装师傅进行系统性培训。

同时，企业需要储备具备督导职能的队伍。根据企业的发展规模，可以从原有成品家具的销售型督导转变为集培训、设计、销售、安装于一体的督导团队或个人。

其中，督导的核心职能是设计督导，即具备通过定制系统直接帮助终端店面解决定制业务订单的能力。

总 结

家具企业要从成品家具模式转型升级为定制家具模式，必须经历文章所说的观念、品牌、设计、生产、营销五大改变。

其过程之复杂虽然不是一篇文章能完全说透的，但笔者也希望通过这篇文章，能够对当下站在十字路口的家具企业、对有转型之意的家具企业有所启发，为企业打开一扇改革的窗户。

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